Le management participatif, une idée neuve à partager.

Né outre-Atlantique, ce concept gagne les entreprises françaises à la faveur des nouvelles générations et de la digitalisation du travail. Tous les secteurs professionnels peuvent s’engager dans le management participatif. La preuve avec la société rhodanienne Hestia Transports.

un article Press Relations Lyon

Le management par la performance et le stress a vécu. Très pratiqué avant les crises économiques qui ont touché les années 2000, ce mode de management a démontré une certaine inefficacité économique et sa nocivité en matière de relations humaines et sociales. Par ailleurs, les nouvelles générations rejettent de plus en plus l’entreprise telle qu’elle était administrée à l’époque de leurs parents : sur un mode pyramidal et directif.

Le management participatif peut représenter une réponse à cette aspiration des salariés d’aujourd’hui à davantage de communication, de respect et d’autonomie. Le concept est né aux États-Unis et est le produit des travaux de plusieurs théoriciens, de Peter Drucker dans les années cinquante à William Ouchi dans les années quatre-vingt, en passant par James March et le français Octave Gélinier.

Un concept états-unien

Le management participatif s’est beaucoup développé en Amérique du Nord et il commence à intégrer les organisations des entreprises européennes et françaises. La génération dite « Z » avec son système de valeurs ainsi que la digitalisation du travail – qui s’est considérablement accélérée en seulement une année, à l’échelle mondiale, en raison de la crise sanitaire – promettent un avenir certain au management collaboratif. En effet, selon une étude de Statista menée en 2019, 30 % des salariés français interrogés se déclaraient insatisfaits des relations avec leurs managers et supérieurs hiérarchiques.

Le management participatif valorise le potentiel humain avant toute chose. Ce qui ne signifie pas pour autant que la production des collaborateurs ou la réalisation d’objectifs est mise de côté. C’est plutôt sur les modalités que le management participatif agit, en utilisant l’intelligence collective pour assurer le bon déroulement d’un projet. De la même façon, la dimension participative n’exclut pas une partie directive : l’objectif est défini par le dirigeant ou le manager, lequel laisse alors une marge de manœuvre étendue à ses équipes pour l’atteindre.

Chez Hestia Transports, un fonctionnement « collégial »

Ce type de management n’est pas réservé aux grands groupes. Les structures plus petites, également plus souples, peuvent tout à fait fonctionner de la sorte. Ainsi la société Hestia Transports, dans le Rhône, spécialisée dans la commission de transport. Son fondateur et président, Jean-Philippe Porcheron, explique que le management participatif correspond à l’ambition qui l’a conduit à créer sa société en 2016, à l’âge de 50 ans : « J’avais besoin de retrouver des valeurs qui soient plus basées sur l’humain que sur le financier. »

Fort d’une expérience de 30 ans dans le secteur, le chef d’entreprise a souhaité assumer ses choix en matière de gouvernance. Chez Hestia Transports, qui compte six collaborateurs, le modèle repose sur le triptyque suivant : « la bienveillance, l’engagement, la performance ». « Toute décision est prise de façon collégiale, à l’unanimité. S’il n’y a pas unanimité, il y a obligation de revoir le sujet, y compris si c’est moi l’initiateur », explique le chef d’entreprise.

Parfois, sur des sujets comme la réglementation ou les finances, le dirigeant doit trancher. « Mais je me dois d’expliquer aux salariés pourquoi cette décision sera prise afin de les faire grimper en compétence, en connaissance, et obtenir leur adhésion. »

Écoute, respect, autorégulation

Pour que le management participatif soit efficace, l’implication de chacun ne doit pas être forcée, mais bien voulue. « J’ai la chance d’avoir une équipe qui adhère à ces valeurs et les pratique au quotidien », assure Jean-Philippe Porcheron. Essentielle également, la posture du manager/dirigeant. Elle passe par l’écoute, la capacité à déléguer, une bonne communication ; afin de faciliter la résolution de conflits, l’autorégulation est encouragée plutôt qu’une immédiate intervention « au sommet ».

Ce système de valeurs doit être efficient en interne, mais aussi à l’extérieur, vis-à-vis des clients, des partenaires, des fournisseurs… Chez Hestia, qui traite des demandes très variées, on écoute le client et lui garantit une réponse au plus près de ses besoins. Une évidence, diriez-vous, dans une relation commerciale. Jean-Philippe Porcheron revendique d’aller au-delà, en distillant « de l’humain et du plaisir à communiquer » dans le business. Cette proximité paye et permet de construire des relations privilégiées.

L’intelligence collective est un puissant levier d’innovation et de motivation. Elle produit également de la motivation, essentielle au plaisir des équipes mais aussi à la bonne marche de l’entreprise. Seulement, le management participatif n’est pas sans risque : il peut générer une absence de créativité, de réactivité car il est long, voire très long, de recueillir le consensus, ou encore des conflits générationnels avec des collaborateurs qui se retrouvent davantage dans une organisation plus formelle et hiérarchisée. La preuve par les faits que la mise en œuvre du management participatif est une démarche volontaire mais qui mérite d’être expérimentée.